好人主管的惡人管理學：同事都是好人、開心工作的職場，對你傷害最大；出現受責難的惡人，反而幫公司成長。為什麼？
公司需要的不是好人，是惡人
心理學中有個名詞叫做社會期許（Social Desirability）。當一個人傾向於扮演符合社會期許的自己時，人們就會使用這個名詞。例如，做問卷調查時，當回答者面對調查員，就會出現高報自己的收入、學歷、朋友人數，低報自己的年齡、酒量、偏見程度的傾向。
職場上，不論你是主管、部屬，只要是人，都希望被人喜歡、稱讚、仰慕、尊敬。然而，這種想被周圍的人當成好人或被社會認可的心態，能成為讓職場、公司變好的動機嗎？我並不這麼認為。
最近，我發現一個現象：堅持自己的主張、不怕和周圍產生摩擦的人，通常會被組織視為「惡人」；相反的，隨聲附和、不願破壞和諧氣氛的人，就會被視為「好人」。但對公司而言，在許多情況下卻需要惡人。因此，我想藉由本，針對公司需要的惡人，談談我的看法。
哪些好人對組織造成負面影響？
在談論好人、惡人前，我想先說一下我的經歷。1995年我踏出大學校門，進入人資公司瑞可利（Recruit）工作。該公司的求職網站因觸及多元的求職者，現在是一家具有高知名度的公司。但當年我在找工作時，由於「瑞可利事件」（按：1988年於日本發生的賄賂醜聞，又稱里庫路特事件）還餘波盪漾，所以以求職目標而言，瑞可利並不受求職者青睞。
進入瑞可利後，我被分發到人資部門，開始展開我的人力資源管理生涯。事實上，我在二十幾歲時，曾離開過這家公司。但經過一番波折，又回到這間把離職者稱為「畢業生」的企業。之後我接受任命，成為人事招聘的負責人。
2009年我再次辭職後，曾先後進入不動產公司Open House、人壽保險公司Lifenet 等企業的人資部門累積經驗，2011年我自行創業，成立「人才研究所株式會社」。
在這段期間，我面試過的應徵者超過2萬人；以顧問的身分，接觸過的企業累計達百餘家。這些經驗讓我對「對公司而言的『好人』和『惡人』」，有了和一般人很不一樣的見解。
現在，我們再回來談談社會期許。它之所以成為問題，是因為員工把追求社會期許當成目標，而且還把順序放在應完成的工作任務之前。重視社會期許的人（好人）的言行舉止，乍看之下，好像處處與人為善，但事實上這種人只考慮自身利益的卻不在少數。
重視社會期許的人，因為不想受人批判、被人厭惡，所以看起來像個好人。但這種好人如果碰到混亂、衝突的組織變革，通常不會直接提出反對意見，只會配合周圍的狀況發言。也就是說，這類型的好人，心態比較消極。
想當好人的人，會刻意迎合對方、輕易改變自己的信念，要求自己符合社會的期待。這種八面玲瓏、不得罪任何人的人，提出的意見都傾向跟多數人一樣。說得難聽一點，他們做事的態度就是沒有特色。
好人總是把得到他人的認可放第一。在希望被認可的動機下，好人以接收對方的訊息為目標，無法發揮自己的創意。不會創新、只會隨聲附和的人，絕對不會老實的說「國王沒穿衣服」。
為了遵從社會期許而改變自己意見的好人，最後經常帶來壞結果。例如，乍看之下許多人都贊同的事，常對組織帶來負面影響。
利他型惡人才是變革的動力
但也有人是：只要認為是對的事，就會直接提出來；甚至不迴避被人厭惡或受人責難。這類型的人就算處在逆風仍屹立不搖，抱著信念行事。但他們通常不被人喜歡，有時還因為鋒芒太耀眼而得罪人，甚至被稱為惡人。
「世人如何說我與我何干，我所為之事唯有我知。」說這句話的坂本龍馬（按：日本幕末時期的維新志士），最後遭到暗殺。因為有一部分的人憎恨他，把他當作惡人。
我曾擔任人資部門的負責人以及人資顧問，因此看過許多公司進行企業改革。這時，就會出現很多上述的利他型惡人，這些人才是改革的主角、動力。
例如，公司的人資部負責人說服資深員工，應把位子讓給年輕人，讓年輕人多發揮，資深員工就把這位人資當作厲鬼厭惡；有一家希望轉型成媒體企業的公司，其事業部負責人為了公司的發展，決定把業務部門外包。結果公司馬上出現：「他竟然把公司的靈魂賣掉了。」、「虧他還是業務部培育出來的人」的流言。雖然有人這樣誹謗中傷他，這位負責人還是斷然進行改革。
還有某位主管，自己疼愛的部屬在業務上出現嚴重失誤，偏偏這失誤是該部屬個人粗心大意造成的，所以那位主管沒有包庇部屬，而是給予重罰。但不了解事情來龍去脈、不知道該主管是「揮淚斬馬謖」的人，卻一味批判這位主管很無情（按：「揮淚斬馬謖」指諸葛亮把兵權交給愛將馬謖，但馬謖不聽諸葛亮的勸告，將軍營駐紮在山上，導致蜀軍慘敗，使諸葛亮下令斬首馬謖）。
上述這些人都被組織當成惡人。但我認為這些「惡人」才是公司、職場真正需要的人才，是改變公司，讓公司繼續生存下去、更進一步發展的靈魂人物。
不被言語所惑，應以行動判斷
把有用的人才當作惡人、把無用的人才當作好人，是社會上普遍的現象。因此，我們必須重視這個問題，並區別誰是組織裡的好人、誰是惡人。事實上，只要用一個簡單的訣竅就可以做得到。這個訣竅就是，不是看這個人說了什麼，而是看這個人做了什麼。
公司需要的惡人，不會為了獲得別人的認可而找藉口；相反的，沒有用的好人則會為了讓別人看到自己，在交談時玩弄言詞。如果被這種人的話拖著走，就會高估好人、低估惡人。
要評價一個人，應該看這個人為公司貢獻了什麼。鋼鐵大王安德魯．卡內基（Andrew Carnegie）也說過：「隨著年齡的增長，我不再像從前那樣，那麼在乎別人說的話。現在反而會緊盯著一個人的動作仔細觀察。」
我們不該否定那些不會修飾自己、不善應酬的惡人。因為他們不是假好人，而是假惡人。他們比起被人認可，更渴望把事情做好，因為他們對別人眼中的好事不感興趣，所以重視行動勝過言語。
作者簡介
曾和利光
株式會社人才研究所代表取締役社長。大學畢業進入人資公司瑞可利後，在人資部門負責甄選應屆畢業生、錄取非應屆畢業生、招募約聘人員、建置培育系統、開發組織等工作，並擢升為事業部部長（事業部經理）。之後，還擔任過人壽保險公司Lifenet總務部長（總務部經理）、不動產公司Open House組織開發本部長（組織開發部總經理）和人資部門的負責人。
2011年，成立人才研究所，為大企業、中小企業、新創企業，提供和人力資源、組織發展有關的諮詢服務和教育訓練。
譯者簡介
劉錦秀
東吳大學日文系畢業。曾任出版社國際版權部經理，譯有《讀臉，你希望別人怎麼記住你》、《別讓下意識騙了你》、《成功人士這樣整理辦公桌》、《鈍感力》、《修復身體的黃金7小時》、《提前看出好公司的非財務指標》、《豐田主管的口頭禪》（以上皆由大是文化出版）等。
